Nossos antepassados da Era do Pastoreio, tinham pouca necessidade de prever o futuro. Para eles, o futuro seria apenas a repetição dos seus dias atuais: Filhos e netos continuariam sendo pastores de ovelhas, como foram seus pais e avós.
Nós vivemos em uma outra realidade. Nossa capacidade de gerar novas tecnologias se tornou tão desenvolvida que hoje, nos tornamos desatualizados com uma rapidez extraordinária. Há quem diga que metade de tudo o que temos e sabemos não servirá para absolutamente nada em dez anos, ou até menos.
A rapidez com que são geradas novas tecnologias, torna os produtos e serviços oferecidos pelas nossas organizações vítimas fáceis da obsolescência.
Apesar de existir abundância de quase tudo, há uma matéria prima cada vez mais escassa: O tempo.
Vivemos um paradoxo: Nunca tivemos tantas facilidades e nunca estivemos tão sem tempo.
Nossas organizações precisam ter uma extraordinária capacidade de resposta para conquistar novos clientes e para manter os clientes atuais.
Precisamos correr contra o relógio.
A arena competitiva destrói com enorme facilidade planos estratégicos elaborados com todo o rigor acadêmico, porque os cenários considerados não foram capazes de contemplar as mudanças econômicas, sociais e as ações de concorrentes globais, vindos muitas vezes do outro lado do mundo.
Planejar se torna a cada dia, uma arte que considera o futuro a mais curto prazo.
Nos países mais avançados, pesquisas sobre o comportamento do consumidor são realizadas a cada noventa dias e as empresas gastam cada vez mais para ficarem com o mesmo marketshare.
No Brasil, cerca de vinte por cento dos clientes de uma operadora de telefonia celular mudam de provedor a cada ano. Com isto, são necessários um enorme esforço de marketing e grandes investimentos em tecnologia para conquistar novos clientes, apenas para recompor os vinte e cinco por cento da carteira que se tinha no começo do ano.
Como nossas organizações se preparam para serem vitoriosas neste cenário?
Para vencer, é necessário mais que ter recursos financeiros e tecnologia, é preciso ter talento.
Todas as organizações, por menores que sejam, tem nos seus quadros profissionais de talento. A obtenção de diferenciais competitivos está intimamente ligada a como estes talentos são identificados, estimulados e aproveitados.
O grande desafio, portanto, é utilizar com o máximo de eficiência os talentos que se têm.
A gerência dos negócios, aquela que planeja, implementa, controla e aperfeiçoa os processos, não é mais suficiente. Pode-se estar trabalhando sobre processos para produzir produtos e serviços que estarão mortos no ano que vem.
É necessário empreender. Todo o tempo.
Hoje em dia é amplamente discutido o fato de que é possível criar empreendedores.
Para que surjam empreendedores é necessário um ambiente propício onde a atitude empreendedora seja valorizada.
A nação mais poderosa do mundo, os EUA, é um berço de empreendedores porque aquela sociedade valoriza a atividade empreendedora.
Os EUA têm 30 milhões de empresas e virtualmente, todos os novos empregos provêm das novas empresas e não das grandes empresas já estabelecidas.
Naquele país, noventa e cinco por cento das inovações radicais surgiram em pequenas empresas.
As inovações surgem porque alguém dedicou tempo para identificar necessidades e investigar como atendê-las.
A ação empreendedora nasce da observação e da busca de maneiras de fazer coisas novas, fazer coisas que já existem de uma maneira diferente, combinar coisas de uma outra forma, identificar imperfeições em produtos e serviços e resolver estas imperfeições, conversar com os clientes e saber quais são suas necessidades e desejos.
A atitude empreendedora é a capacidade que um indivíduo tem de identificar e aproveitar oportunidades de negócios.
Os empreendedores mais conhecidos são aqueles que criam seu próprio negócio, porém uma categoria importantíssima de empreendedores é a dos intraempreendedores; aqueles que vislumbram e desenvolvem oportunidades de negócios ou de melhorias para a organização onde trabalham.
O Brasil tem aproximadamente 12 milhões de empresas, das quais, cerca de 95% delas são micro ou pequenas empresas. Apesar de estarmos entre os países com o maior número de empreendedores, cerca de 85% das novas empresas fecham suas portas antes de completar três anos de existência.
Não basta só empreender é preciso também ser empresário.
O grande desafio nesta era de descontinuidades é criar um time composto pelo Empreendedor, pelo Empresário e pelo Intraempreendedor.
O empreendedor que tem talento para ser empresário, se dedica prioritariamente à gerência do negócio e na grande maioria das vezes, não tem tempo discricionário para observar o ambiente de negócios e para se dedicar a ouvir os seus clientes, buscando identificar novas oportunidades.
Esta responsabilidade precisa ser compartilhada com os talentos internos: os intraempreendedores.
O empreendedor quando cria em sua empresa um ambiente propício ao surgimento dos intraempreendedores assume uma outra função, a de patrocinador.
Assim como ele, no desenvolvimento do seu negócio, obteve apoio de patrocinadores, agora, patrocina novos empreendedores dentro de sua própria empresa.
É preciso criar um ambiente propício ao surgimento de intraempreendedores para aumentar a capacidade das empresas de identificar oportunidades de negócios.
Se você é o responsável pelo seu negócio, responda:
– Sua empresa estimula a criação de um ambiente propício ao surgimento de intraempreendedores?
Veja a seguir algumas perguntas propostas por Gilfor Pinchon, o pai do conceito de intraempreendedor, que podem lhe dar uma boa ideia sobre o quanto sua empresa estimula e apoia os intraempreendedores,
- Os intraempreendedores se autonomeiam para seus papéis e recebem as bênçãos da corporação para sua tarefa autodesignada. A despeito disto, algumas corporações tentam nomear pessoas para levar adiante inovações.
- Sua empresa incentiva o intraempreendedor autonomeado?
- Quando o processo de inovação envolve mudança das pessoas que estão trabalhando em uma idéia – isto é, “tirar” um negócio ou produto em desenvolvimento de um intraempreendedor comprometido, e entrega-lo a quem quer que seja o próximo da fila – freqüentemente alguém não tão comprometido como o criador do projeto.
- Sua empresa provê maneiras dos intraempreendedores permanecerem com seus empreendimentos?
- Algumas organizações empurram as decisões para cima, através de um processo de aprovação de muitos níveis, de forma que os executores nunca se encontram com os responsáveis pelas decisões.
- Em sua empresa, é permitido que pessoas façam o trabalho à sua própria maneira, ou elas param constantemente para explicar suas ações e pedir permissão?
- Os intraempreendedores precisam de recursos discricionários para explorar e desenvolver novas idéias. Algumas empresas dão, aos seus funcionários, liberdade para usar uma parte de seu tempo em projetos de sua própria escolha e reservam fundos para a exploração de novas idéias quando estas ocorrerem. Outras controlam seus recursos de forma tão rígida que nada está disponível para o novo, o inesperado. O resultado é: nada de novo.
- Sua empresa tem desenvolvido formas rápidas e informais de acesso a recursos para se testar novas idéias?
- As culturas corporativas de hoje favorecem umas poucas tentativas, bem estudadas e planejadas, buscando conseguir um grande sucesso. De fato, ninguém é sempre bem-sucedido e é melhor tentar mais vezes, com uma preparação menos cuidadosa e dispendiosa para cada vez.
- Sua empresa tem desenvolvido formas de administrar muitos produtos e negócios pequenos e experimentais?
- A inovação não pode ser conseguida sem riscos e erros. Mesmo as inovações bem-sucedidas começam geralmente com enganos e falsos começos.
- Seu sistema está montado para encorajar a tomada de riscos e para tolerar os erros?
- As inovações levam tempo às vezes anos, mas o ritmo das corporações exige sucessos a curto prazo.
- Sua empresa pode decidir tentar algo e manter o experimento por tempo suficiente para ver se ele irá funcionar, mesmo que isso leve muitos meses e falsos começos?
- Como as novas idéias quase sempre cruzam as fronteiras dos padrões existentes nas organizações, uma tendência ciumenta à defesa territorial bloqueia as inovações.
- As pessoas em sua própria empresa estão mais preocupadas com novas idéias ou com a defesa de seus territórios?
- Equipes pequenas, com responsabilidade total pelo desenvolvimento de um intraempreendimento, resolvem muitos dos problemas básicos das inovações. Algumas empresas, porém, resistem a sua formação.
- Qual é a facilidade para a formação de equipes autônomas e funcionalmente completas em seu ambiente corporativo?
- Os empreendedores vivem em um universo de múltiplas opções. Se um capitalista de risco ou fornecedor não pode ou não quer atender às suas necessidades, há muitos outros entre os quais escolher. Os intraempreendedores, porém, freqüentemente enfrentam situações de uma só opção, que podem ser chamadas de monopólios internos. Eles devem ter seu produto feito por uma determinada fábrica, ou vendido por uma força específica de vendas. Com muita freqüência, estes grupos carecem de motivação ou são simplesmente inadequados para aquele trabalho, e uma boa idéia morre desnecessariamente.
- Os intraempreendedores de sua empresa enfrentam monopólios internos, ou são livres para utilizar os recursos de outras divisões e fornecedores externos, caso queiram?
Antonio André Neto
